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电商产品经理如何克服困境?


我今天分享的主题是:电商产品经理如何克服困境?

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一、电商GMV(流水)3大策略

首先,电商类的企业有两种驱动方式:运营驱动,业务驱动。

驱动方式与行业有关,BAT中的阿里是运营驱动的企业,腾讯是产品驱动的企业,而我们这个行业的产品最大的特点就是运营驱动。

其次,电商类的商业模式很清晰,商业诉求很重。

如社区、短视频平台工具之类的产品,一开始不太需要想商业化的问题,只要思考如何服务好用户就可以。

但电商产品从一开始就需与商业变现打交道,第一天就要面对:如何让用户付费?如何让用户消费更多?如何让用户复购?如何让客单价变更高?

而作为一个产品经理,你的根本是永远要替用户考虑。你需要在这两边平衡。

其三,电商公司最重要的产品并不是app或网站、h5、小程序,而是你卖的货品。

作为电商产品经理,我们很熟悉这样几个关键词:GMV(一定时间内的成交总额,也就是流水),而GMV是用这样的公式得来的:GMV=流量×转化率×客单价。

这是你每天面对的东西,用户体验好或者不好,如果GMV没有增长,则没有多大意义。

下方金字塔模型则可以帮我们把用户整体分割来看:

第一个是如何获取用户;

第二步是如何提高用户的活跃度;

第三步是说我们如何提高留存;

第四个是如何获得收入并提高收入;

而最后一步是我们要能够传播。

产品经理则要把眼光从金字塔顶部放到更大的空间,得从全链条去思考,否则,如果仅聚焦顶层用户,很可能会做出一些短期能刺激销售额,但是长期有损用户利益的事情。

1.流量策略,有两部分:守正,出奇。

(1)守正:自传播是提高流量最重要的方式之一,除营销手法外,产品也要为流量做打磨,保障产品体验是流畅的、保障分享的体验是完整的,以及保障信息通知渠道是通畅的。这需要持续打磨,很难出有陡然大增量的奇迹。

(2)所以,第二部分则是出奇:使用一些手段把流量快速提升一下。

这一点在不同的时代有不同的机遇,因此要抓住阶段性的红利。比如2012年开始做APP,有流量,因为那个时候是PC转移动端的窗口期。

而现阶段APP的流量就很艰难了,这个时代的红利是小程序。小程序提供了什么?

首先提供了一个通过微信群和朋友圈来传播的病毒传播平台。

如电商领域的拼多多和蘑菇街,用拼团的形式让一个用户拉六个新用户,后来的用户成功之后如果想继续拼团就要再邀请六个用户进来,形成了指数级别的病毒传播。

第二,小程序有非常有效的信息推送渠道。

回想我们从PC时代转到移动互联网时代的时候,为什么要做APP?因为网页除非留有客户邮箱,否则没有机会再召回用户利用网页与他进行第二次沟通。而APP最大的优势就是消息推送。

2012年我们监控消息推送的时候,授权比例大概在90%,推送到达率非常高。消息一推送打开率就上去,有时候服务器都承受不住。

而现在,消息推送已经被滥用到用户选择关闭了:首先授权比例很低;其次点击率越来越差。

小程序会有两个推送:

一是腾讯官方的服务通知,但有固定模板,不能随便推营销信息。由于微信的影响力用户通常不会关闭这个通道,你可以通过这个方式与你的用户再一次交流。

二是服务号,把服务号的关注做到小程序或支付流程中,然后就可以通过服务号的消息模板给用户进行个性化推送。

当整个流程设计很流畅的时候,在一次拼团成功后,在推送处再引导另一个拼团,形成病毒营销的基础。

因此,做小程序跟做APP区别不大,最重要的是把消息的通路建立好。

2.转化率策略,也有两个内容可以讲:转化漏斗,连环扣。

(1)每个产品和运营人天天都看转化漏斗,应该看什么呢?首先,步骤能省则省,然后找到关键突破点,如流失率特别大的步骤。

当你有一个环节的流失率与同行、兄弟公司或者其他行业相比差别很大,你应该精力重点放在那个环节上,确保转化是持续的。

(2)而连环扣的意思是,在消息通路中把握住用户的消费节奏:买完之后马上就有一个新的相关优惠券或者回首策略,让他买了之后再买。

3.客单价策略,同样有两个关键词:损失厌恶,提高消费频次。

客单价并不是订单的价格。

(1)损失厌恶的含义是什么?打个比方,如果给到用户100元的优惠,用户没有拿到,心里不会很难受;但如果从用户口袋掏出100元,他就会更难受。

通过人类社会心理学对损失厌恶特征的研究,可以利用包邮门槛或者满减的机制,利用用户心理特征去引导用户,提高客单价。

(2)提高消费频次为何重要?一个用户一单只有这些金额,于是让用户在同样的时间段里有更多次消费是比较重要的一种方式。

二、产品经理常见困境及实用解决方案

当前现实中,产品经理时常面临一种困境:产品被各种各样的需求包围,需求清单列表越来越长,大量需求没有时间开发。

今天品牌部、明天运营部、后天市场部……会提各种各样的需求,由于这些部门没有受过专业的产品训练,提的需求通常无法交流,如何技巧性地与业务部门沟通交流呢?

1.分清用户需求与产品方案

用户的需求就是所有人跟你提的需求,而其他部门告诉你的经常是一些产品方案,如这里加一个按钮,那里加一种搜索规则。

专业的产品经理应该分清楚什么是产品方案,什么是用户需求。

你要问,这个方案的目的是什么?要解决什么问题?把目的和手段分开来看。

所有人都会提产品方案,但如果产品经理也纠结于产品方案,会累死的。你会疲于奔命,每天都被运营和业务的要求推着往前走,也不知道到底为什么要做这个、做那个,为什么不能做另外一些更重要的事情。

所以大家要形成一个思维习惯:当有人给你提需求,不管是老板还是同事,第一个反应是坐下来跟他聊一聊:

什么场景下要解决什么样的问题?

是什么样的用户的问题?

……

把这些事情搞清楚了之后,你再根据专业性找到更合理的解决方案,这才是产品经理的价值。

2.分清产品功能和产品内容

此外,我们需要区分产品里的这两个重要线索:内容和功能。

产品人时常在一些功能里面找不到重点,也不知道如何分辨和调整,更不知如何找到产品中的突破点。

书中把产品分了五个层级和两条线,这两条线一个叫信息流,一个叫任务流。

你要明白你的产品里信息或内容是否丰富,是否需要创造一些新内容?

内容型的概念如淘宝里的直播、微淘、买家show,而如何让内容在合适的场景下分发给用户是功能本身,这是两个不同的问题。

必须要分清楚这两点,才能有的放矢的解决产品问题:

如果是内容不充足,则需要用一些功能引导用户创作更多内容;如果内容很丰富只是没有合理的分发方式让用户找到它,就加入搜索、导航、排行榜、猜你喜欢等,这些是功能。

我建议大家,做产品的时候把这两个概念分开来看。

3.分清需求的层级,找到优先级

这是有名的金字塔需求模型,最底下一层叫基础型需求,中间一层是期望型需求,最上面一层是兴奋型需求。

对于公司来说,在不同时间段,需要投入不同的资源力度解决不同层级的问题。

创业公司经常会出现搞不清楚需求层级的问题,在基础需求还没有完善的情况下,把所有的力量都放在兴奋型需求上,做一些看上去特别创新的东西。这是一个本末倒置的状态。

所以,大家在排产品需求优先级的时候,要先关注什么是基础需求。如果电商产品的购物不流畅、付款不安全,那么不论多创新的系统、多好的营销方式,都没有意义。

我给大家分享一个我们公司内部经常用的头脑风暴工具:用户效益图。它可以协助我们排查产品中的各种小问题。

不太专业的团队头脑风暴时搜集的问题会东一个西一个,并不系统,这张二维表格可以把你的问题进行梳理。

横轴是用户的体验流程(不同的产品具体流程是不一样的),记住根据用户的体验流程来,千万不要根据公司的部门来,因为根据公司内部商务部、品牌部,有可能把用户流程割裂。

纵轴则是用户需求层次,用户在每一个步骤里面有不同的需求,具体可参照马斯洛需求理论。

我自己经常会用到的五种不同的情感诉求,分别有方便、好处、安全感、优越感和炫耀(不同产品会略有差异)。

用这样的二维表,你会把问题分到25个格子里,再在每一个格子里找可以突破的或者没有做好的,比如说注册流程够不够方便,有没有好处(没有的话就做新手礼包)?有没有安全感?会不会遇到侵犯隐私的点?有没有优越感?用什么渠道注册?VIP通道还是被邀请?等等。

三、MVP与敏捷开发

敏捷开发是老生常谈的问题,MVP(Minimum Viable Product,最小化可行产品)是最近几年经常提及的概念。

在做任何一个产品决策之前,先做一个假设,然后做一个最小的可用产品,交给市场,搜集数据回来,随后通过市场数据来验证这个假设是否成立。

如果成立,就在这个基础上做新的假设,或者把这个东西给夯实,做得更优优化一些;如果假设错误,就说明假设的前提有问题,需要重新找出哪个环节有问题。

MVP概念配合下的敏捷开发是在创新,或者说,在未知领域中做事的重要手法。

这种开发方式与以往的瀑布流软件开发方式不太一样,敏捷开发的关键点不在于迭代周期长短等,关键点在于团队有一颗拥抱变化的心。

敏捷开发并不是把一个大功能拆成四个小功能慢慢做好再每天发布,而是每一个小功能都可以让用户使用,能够接触到用户的真实数据反馈。

为了便于大家理解,我举一个经典例子:

如果要开发一辆汽车,不是第一个月开发一个轮子,第二个月开发第二个轮子,第三个月开发发动机。

敏捷开发是第一个月就开发了一个滑板车,交付给用户使用,并在过程中收集用户数据。然后再在第二个月开发带方向控制的滑板车。

两者的区别在于第二种方式每一步都是真实的,能够交付给用户使用,而且一定有真实的数据回来,这就叫敏捷。

四、向零售行业学习

还有一个讲述产品的例子,说银行ATM机的开发并不是把ATM的界面和设备的交互体验做得多好就能解决的,它涉及很多问题,如资金流,每天往ATM机里放多少现金会对银行带来多大的现金流压力,产生多少成本?相较没有ATM机时有多少优势?

这个问题是对业务本身的一个比较深的理解。

而电商也有三个“流”非常重要:

一是信息流,如何通过商家把信息发布到你的用户?如何通过用户返回到商家?

二是货物流,电商产品经理需要去了解货物如何从工厂供应链里生产出来,然后才是产品发布到用户手上的运转流程。

三是垂直化,在互联网下半场,已经没有太多人做平台了,如阿里、百度、腾讯之类。包括非电商行业的产品人也需要去了解你的垂直行业。在下半场,大家都会在垂直行业做得更重,意味着必须对垂直纵深行业了解更深。

我们的行业是零售行业加服装行业,零售行业存在了好几百年,有非常多的行业理论研究。

上面这张图是我从书上看到的7-11价值链图,讲有关制造型零售里的内容,我看了之后很震撼。我以为很高级的东西,原来人家几十年前就在做了:

怎样解决信息流?

怎样解决物流?

如何控制成本?

如何影响用户?

……

他们做得非常优秀、非常细。我觉得,你也可以在你们自己所在行业找到行业本身的源头,去探查这个行业本身是如何运转的?如何解决问题?怎样突破?我想这是很重要的。

互联网人常喜欢说颠覆。而我认为一个行业存在那么多年,一定有它本身的价值和特点,我们对行业本身要存在敬畏之心。

我是做服装类互联网产品的,我也曾在深圳的服装厂与老板沟通颇多。我认为,做产品,需要抛开你的互联网身份和特点,深入垂直行业中了解它本身的特质、本质,以及如何运转,包括资金流、物流、信息流等等方面。


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